МАРЧЕНКО В. А.

ББК 65.05

УДК 338.2

Друкується за ухвалою вченої ради Чернівецького національного університету

імені Юрія Федьковича

Укладач – ГАЛУШКА З.І., доктор економічних наук, доцент, завідувач кафедри економічної теорії та менеджменту Чернівецького національного університету імені Юрія Федьковича

Рецензенти:

Варналій З. С., доктор економічних наук, професор,начальник НДЦ оподаткування Національного Університету Державної податкової служби України
Никифорак В.А., кандидат економічних наук, доцент кафедри економіки підприємства Чернівецького національного університету імені Юрія Федьковича

SWOT- аналіз в системі стратегічного управління підприємством. Методичні рекомендації до самостійної роботи з курсу «Стратегічний менеджмент». Для студентів економічних спеціальностей / Укл.: З. І. Галушка, д.е.н., доцент – Чернівці, Вид-тво «Чернівецький національний університет», 2012. – 96 с.

©Галушка МАРЧЕНКО В. А. З.І. 2011

© «Чернівецький національний університет», 2011


Зміст

ВСТУП…………………………………………………………………….. 4

1. SWOT- аналіз як основний метод стратегічного дослідження:

суть, об’єкти, та особливості…………………………………………… 5

2. Етапи та методика проведення SWOT- аналізу

2.1. Аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства……..

2.2. Аналіз факторів безпосереднього оточення……………………..

2.3. Аналіз віддаленого середовища………………………………….

3. Складання матриці SWOT та формування стратегічних напрямків

розвитку……………………………………………………………………

4. Методичні рекомендації до оформлення ІНДЗ зі стратегічного

аналізу діяльності підприємства …………………………………………

Висновки ……………………………………………………………….….

Додатки……………………………………………………………….……

Рекомендована література…………………………………………..…….


ВСТУП

Сучасне підприємство – це відкрита система, яка піддається впливу чинників як внутрішнього, так і зовнішнього середовища. Його успіх ґрунтується на своєчасному врахуванні їх впливу, виявленні сильних і слабких сторін, причин, що спричиняють загрози подальшому розвитку та потенційних можливостей забезпечення успіху в майбутньому.

В управлінській думці уявлення про значення МАРЧЕНКО В. А. зовнішнього оточення і необхідність враховувати сили, зовнішні стосовно організації, зявилося наприкінці 50-х рр. Це стало одним з найважливіших внесків системного підходу в науку управління, оскільки підкреслювалася необхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, що складається із взаємозалежних частин, пов’язаних із зовнішнім світом.

Ситуаційний підхід дозволив розширити теорію систем за рахунок розробки концепції, відповідно до якої найбільш придатний у даній ситуації метод визначається конкретними внутрішніми та зовнішніми факторами, що характеризують організацію і впливають на неї у відповідний спосіб. Саме такий підхід дослідження становища підприємства закладено використанням SWOT- аналізу як методу стратегічного дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства МАРЧЕНКО В. А. метою визначення його реального стану підприємства та визначення стратегії його подальшого розвитку.



У сучасному менеджменті SWOT- аналіз є необхідним елементом досліджень, обов’язковим попереднім етапом при складанні будь-якого рівня стратегічних планів. Дані, отримані в результаті SWOT- аналізу, служать базисними елементами при розробці стратегічних цілей і завдань подальшого розвитку.

Мета даного методичного посібника полягає у розробці методики проведення SWOT- аналізувнутрішнього та зовнішнього середовища підприємства як основи кількісної та якісної оцінки його реального стану та формування стратегії ефективного розвитку.

У методичних рекомендаціях розкривається методика проведення SWOT- аналізу, визначено параметри, на які необхідно звернути особливу увагу в ході аналізу, наведено МАРЧЕНКО В. А. зразки стандартних матриць, необхідних для проведення для його здійснення, визначено методи, правила та прийоми.

Методичні рекомендації розроблено на допомогу студентам, які виконують самостійну роботу зі стратегічного аналізу діяльності тих підприємств, на яких вони проходять виробничу та переддипломну практику.


1. SWOT- аналіз як основний метод стратегічного дослідження:

суть, об’єкти та особливості

Основним методом стратегічного дослідження є SWOT- аналіз (S –Strengths – сильні сторони; W – Weaknsses – слабкі сторони; O –Opportuninies – можливості; T – Treats – загрози). Він базується на визначенні стану, в якому перебуває підприємство, та розробці рекомендацій з опрацювання тактики і стратегії підприємництва. SWOT- аналіз є важливим і практично перевіреним прийо­мом бізнес-планування. При SWOT МАРЧЕНКО В. А.- аналізі необхідно показати:

а) сильні сторони – позитивні характеристики суб’єкта, об’єкта підприємниц­тва (кваліфікація, досвід, традиції, вигідні партнери, ефективна технологія, інвестор, «ноу-хау», винахід, патент, ліцензія і т.д.), які можуть створити перспективні умови для успіху;

б) слабкі сторони – характеристики, які за певних умов можуть ускладнити підприємницьку діяльність, створити загрозу успіхові, підвищити ризикованість. Се­ред них - низька кваліфікація, нестабільність, відсутність досвіду, традицій, дисциплі­ни, технологій, недостатня технічна оснащеність, нестача фінансів, капіталу, некритична оцінка реальних можливостей, неврегульованість юридичних питань. Їх, як правило, важко ідентифікувати без сторонньої допомоги;

в) можливості – спеціальні, властиві даному підприємству характеристики, які можуть забезпечити МАРЧЕНКО В. А. гарантований успіх;

г) загрозливі чинники – чинники, які за певних умов можуть повністю унемож­ливити підприємницьку діяльність. Наприклад, поширення хвороб, проти яких немає ефективного засобу, неврегульованість юридичних питань, ненадійні партнери, вхо­дження в ринок потужного конкурента, орієнтація на товар, що має тимчасовий по­пит, тощо.

SWOT- аналіз при вмілому застосуванні дозволяє правильно зорієнтувати під­приємство та його діяльність, вибрати тактику і стратегію. Результати бажано показа­ти у вигляді таблиці або схеми, об'єднавши їх за основними групами підприємниць­ких чинників: люди (персонал); продукція; ринкове середовище.

Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі – установлення МАРЧЕНКО В. А. ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації. SWOT- аналіз в загальній формі будується за допомогою таблиці 1.

Мета SWOT- аналізу – сформулювати основні напрями розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні і слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості і погрози.

Завдання SWOT- аналізу полягає в тому, щоб:

1) виявити сильні і слабкі сторони в порівнянні з конкурентами;

2) виявити можливості і погрози зовнішнього середовища;

3) пов'язати сильні і слабкі сторони з можливостями і погрозами;

4) сформулювати основні напрями розвитку підприємства.

Таблиця 1

Загальна форма SWOT- аналізу

SWOT – аналіз – господарської діяльності ______________________

назва організації

на перспективу до 20.. року

Можливості МАРЧЕНКО В. А. O Сильні сторони S
n n
Загрози T Cлабкі сторони W

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище

Спочатку, з урахуванням конкретної ситуації, у якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список загроз і можливостей.

Об’єкти SWOT- аналізу – це система взаємопов’язанихфакторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, які в сукупності створюють умови для функціонування підприємства. Це об’єкти зовнішнього середовища (або середовища непрямого впливу); проміжного середовища (або «середовища завдань») та внутрішнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне МАРЧЕНКО В. А. середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Широке застосування та розвиток SWOT- аналізу пояснюються тим, що стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати. Відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT- аналіз не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого МАРЧЕНКО В. А. керівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає замислюватися на перспективу.

Особливості SWOT- аналізу полягають у тому, що він:

1) виступає початковим етапом стратегічного планування;

2) є складовим етапом у розробці стратегії;

3) передбачає вивчення і внутрішнього, і зовнішнього середовища;

4) виступає інформаційною підставою для формулювання стратегічних проблем та альтернативних стратегічних рішень підприємства;

5) передбачає встановлення парних комбінацій між загрозами та можливостями у зовнішньому оточенні – з одного боку, та сильними й слабкими сторонами – з іншого;

6) у центрі уваги SWOT- аналізу знаходяться фактори, що найсильніше впливають на конкурентну позицію підприємства, його конкурентні переваги;

7) передбачає визначену послідовність вивчення чинників зовнішнього середовища: відстеження змін певного МАРЧЕНКО В. А. фактора; аналіз стану фактора; виявлення характеру впливу на підприємство; оцінка впливу на підприємство; прогнозування можливих наслідків впливу фактора на перспективу;

8) припускає використання методів експертної оцінки;

9) передбачає обов’язкову бальну оцінку факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

2. Етапи та методика проведення SWOT- аналізу

2.1. Аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства

Аналіз внутрішнього середовища підприємства доцільно здійснювати за двома напрямками.

Перший напрямок передбачає аналіз показників господарської діяльності підприємства. До переліку цих показників можуть бути введені такі: частка ринку; обсяг продажу та темп його зростання; чистий прибуток; рентабельність; показники ефективності використання ресурсів тощо. За результатами аналізу показників здійснюється оцінка економічного стану підприємства, що є одним МАРЧЕНКО В. А. з індикаторів ефективності діючої стратегії підприємства.

Другий напрямок передбачає аналіз та оцінку факторів внутрішнього середовища за функціональними сферами підприємства. Результати аналізу факторів внутрішнього середовища відображаються у бюлетені стану кожної відповідної функціональної сфери підприємства.

Аналіз внутрішнього середовища починається із загальної характеристики підприємства й охоплює ряд питань:

- історія розвитку організації;

- форма власності;

- організаційно-правова форма господарської діяльності;

- інфраструктура організації (наявність та характеристи­ка підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);

- діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг та місце підприємства в структурі галузі ін.).

- характеристика основних видів товарів та послуг, що виробляє (надає) підприємство.

З МАРЧЕНКО В. А. метою визначення реального стану підприємства здійснюється аналіз динаміки показників економічної діяльності підприємства за останні 3-5 років. Показники необхідно вмістити в таблицю (Табл. 2) та проаналізувати їх динаміку.

Таблиця 2

Динаміка основних показників економічної діяльності підприємства

№ з/п Показники од. вим. Роки
1. Товарообіг у порівняльних цінах грн.
2. Товарообіг у поточних цінах грн.
3. Валовий дохід із ПДВ, у сумі, в % до товарообігу грн., %
4. Валовий дохід без ПДВ, у сумі, в % до товарообігу грн., %
5. Прибуток від реалізації продукції, в сумі, в % до товарообігу грн., %
6. Середня облікова чисельність працівників чол..
7. Фонд оплати праці грн.
8. Середньорічна вартість основних фондів грн.
9. Середньорічна вартість обігових фондів грн.
10. Частка МАРЧЕНКО В. А. основного капіталу %
11. Частка обігового капіталу %
12. Частка власного обігового капіталу %
13. Капіталовіддача
14. Капіталоємність
15. Рентабельність капіталу %
16. Рентабельність власного капіталу %

Для аналізу показників ефективності економічної діяльності підприємства необхідно використовувати систему показників, представлених у додатку А. Розраховані за даними формулами показники необхідно розмістити в таблиці, показати та оцінити їх динаміку.

За другим напрямком, який передбачає аналіз та оцінку факторів внутрішнього середовища за функціональними сферами підприємства, спочатку проводиться аналіз ефективності організаційної структури управління. Він здійснюється у ході дослідження регламентуючих документів підприємства – Статуту, штатного розкладу, положень про функціональні підрозділи, посадових обов’язків спеціалістів, а також спостережень за змістом діяльності спеціалістів і керівників.

Важливим об’єктом дослідження виступає модель організаційної МАРЧЕНКО В. А. структури управління, методи та порядок прийняття рішень, система комунікацій, стиль управління.

Обстежуючи сферу маркетингу і дотримуючись принципу системності, необхідно аналізувати такі параметри: маркетингова стратегія, товарна політика, ширина та глибина асортименту товарів, рівень конкурентоспроможності товарів, частка товарів «ринкової новизни», система контролю якості товарів, цінова політика, зміст цінових стратегій, використовувані рівні каналів товароруху, методи продажу товарів, рівень передпродажного та післяпродажного обслуговування споживачів, засоби мерчендайзингу, рекламна діяльність, ефективність маркетингових витрат.

У процесі аналізу фінансового стану підприємства виявляється можливість підприємства своєчасно розраховуватися за своїми фінансовими зобов’язаннями та визначається ступінь стабільності фінансового забезпечення розвитку в перспективі. Оцінка фінансового стану підприємства здійснюється МАРЧЕНКО В. А. за такими показниками: показники ліквідності; фінансової стійкості; ділової активності.

Аналіз сфери виробництва та технологій передбачається проводити за такими напрямками: тип використовуваної технології, стан матеріально-технічної бази, стан торговельної мережі, витрати виробництва, витрати обігу. За результатами необхідно здійснити оцінку рівня організації технологічного процесу, відповідності сучасним технологіям, технічних можливостей, стану технічного обладнання та матеріально-технічної бази підприємства, ефективності використання основних фондів.

У процесі аналізу сфери інновацій (НДДКР) вивчається інноваційна діяльність підприємства, визначаються види інновацій (новий товар, методи та організаційна структура управління, організаційна культура, технології тощо), рівень витрат на науково-дослідну роботу, види маркетингових досліджень, напрямки співробітництва з науково-дослідними організаціями, консалтинговими фірмами. За МАРЧЕНКО В. А. результатами формулюється висновок про інноваційні можливості та ступінь наукомісткі підприємства.

Персоналпідприємства, як фактор внутрішнього середовища, аналізують з погляду кваліфікації, компетентності, якості розстановки кадрів, плинності кадрів, ступеня мотивування персоналу підприємства. За результатами аналізу надається оцінка цього фактора як «джерела» добробуту підприємства.

Дослідження організації управління передбачає аналіз організаційної структури, стилю управління, порядку прийняття управлінських рішень, ступеня централізації управління, використовуваних методів управління, використання інформаційних систем та сучасних засобів комунікації.

У процесі аналізу організаційної культури та іміджу підприємства необхідно оцінити ступінь розробленості управлінської філософії на підприємстві, традиції, що склалися, стиль ділового спілкування, рівень організаційної культури, імідж підприємства. Згідно з концепцією організаційної МАРЧЕНКО В. А. культури, аналіз цього фактора необхідно здійснювати за такими «ідейними» компонентами: норми, ціннісні настанови, основні правила та «поведінськими компонентами»: ритуали, легенди, символи, корпоративний імідж, стосунки з колегами та клієнтами. Оскільки проведення формалізованого аналізу організаційної культури ускладнено, то використовується лише метод експертних оцінок. Узагальнена оцінка іміджу підприємства являє собою сукупність оцінок підприємства з боку конкурентів – діловий рейтинг, з боку споживачів і громадськості – споживчий рейтинг, з боку самих робітників і власників підприємства – престижний рейтинг і з боку зарубіжних фірм-партнерів – міжнародний рейтинг.

Внутрішнє середовище підприємства необхідно оцінювати як його стратегічний потенціал, в основі якого лежить оцінка стратегічних ресурсів. Існують різноманітні види МАРЧЕНКО В. А. та класифікації ресурсів підприємства. Зокрема, їх досить умовно поділяють на матеріальні та нематеріальні. До матеріальних слід віднести фінансові та фізичні активи фірми, які відображені в балансі підприємства (основні фонди, запаси, грошові кошти тощо). Нематеріальні ресурси – це, як правило, якісна характеристика фірми. Деякі компоненти нематеріальних ресурсів (торгова марка, «ноу-хау»), згідно з новим планом бухгалтерських рахунків, можуть бути оцінені експертами та враховані в балансі.

Ресурси поділяють на: матеріально-сировинні, енергетичні, трудові ресурси, техніка і технологія, інформаційні та фінансові ресурси. До складу будь-якої виробничої системи (підприємство, цех, робоче місце) традиційно відносять наступні ресурси:

1. Матеріально-технічні ресурси (особливості виробничого устаткування, інвентарю, основних МАРЧЕНКО В. А. і допоміжних матеріалів тощо).

2. Технологічні ресурси (динамічність методів технології, наявність конкурентоздатних ідей, наукові заділи).

3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад працівників, їх здатність адаптуватися до зміни цілей фірми).

4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливість розширення тощо).

5. Ресурси організаційної структури системи управління (характер і гнучкість управлінської системи, швидкість проходження управлінських впливів та інше).

6. Інформаційні ресурси (характер наявної інформації про саму виробничу систему і зовнішнє середовище, можливість її поповнення та підвищення достовірності).

7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідності фірми, кредитні лінії,

Кожен із зазначених видів ресурсів є стратегічним ресурсами в тому випадку, якщо вони являють собою сукупність можливостей досягнення МАРЧЕНКО В. А. стратегічних цілей виробничої системи. Стратегічні ресурси – це не просто ресурси в матеріальній чи нематеріальній формі як елементи виробничої системи (наприклад, засоби виробництва, предмети праці чи певні категорії працівників відповідної кваліфікації) і не в тому випадку, коли розглядається їх поточний стан використання на підприємстві. Як стратегічні можна розглядати ті ресурси, сукупність та взаємодія яких відкриває перспективні можливості формування і досягнення стратегічних цілей, тобто, ресурси, які здатні в стратегічній перспективі сприяти втіленню вибраної фірмою місії та задоволенню постійно змінних потреб і запитів потенційних споживачів.

Значення стратегічних ресурсів полягає в тому, що вони закладають основи конкурентних переваг фірми. Ресурси формують потенціал фірми, роль якого принципово МАРЧЕНКО В. А. важлива при формуванні та реалізації стратегії підприємства. Зміст стратегічного потенціалу підприємства можна охарактеризувати через його складові елементи, які можна поділити на ті елементи, що повинна мати фірма, щоб «відповідати» на виклик зовнішнього середовища, та елементи, які формуються під впливом внутрішнього середовища і дозволяють постійно вдосконалювати виробничий потенціал фірми, розширяти її граничні можливості. Вони можуть бути зведені у своєрідну матрицю, в якій реалізована ресурсна концепція виробничих систем (див. Табл. 3).

Таблиця 3

Матриця стратегічних ресурсів фірми

Складові стратегічного потенціалу фірми Ресурси фірми
Технічні Технологічні Кадрові Просторові Організаційної структури Інформаційні Фінансові
Здатність до макроекономічного аналізу в країні та за її межами.
Здатність до своєчасного МАРЧЕНКО В. А. виявлення потреб і запитів потенційних споживачів.
Здатність до аналізу економічної кон’юнктури ринків товарів і послуг та ринків факторів виробництва.
Здатність до висування та реалізації конкурентноздатних ідей в сфері конструювання, технології, виробництва товарів і просування їх на ринку.
Здатність до забезпечення незалежності фірми від змін кон’юнктури товарних фінансових і ринків факторів виробництва.
Здатність до підтримки конкурентного статусу фірми за рахунок управління стратегічними наборами зон господарювання.
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість фірми за рахунок адаптивного обладнання, технології, адекватного кадрового потенціалу.
Здатність забезпечити рівень конкурентоздатності товарів і послуг, необхідний для захоплення лідерства.
Здатність здійснювати зміни архітектурно-планових рішень адекватних змінам цілей МАРЧЕНКО В. А. фірми.
Здатність забезпечити випуск товарів в обсягах, що відповідає попиту на них.
Здатність забезпечити високу ефективність функціонування фірми за рахунок інвестиційних можливостей.
Здатність забезпечити ефективну розробку і реалізацію стратегічної програми технічного та соціального розвитку.

Матриця характеризує не лише існуючий на момент аналізу стан фірми (тобто, відповідає на запитання: «Які ми є сьогодні?»), але й дозволяє конкретизувати напрямки відпрацювання цілей (тобто відповідає на питання: «Що необхідно зробити для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку?»). В графах матриці можуть бути подані як вербальні характеристики, так і кількісні показники. Це дозволить якісно або кількісно оцінити існуючий чи необхідний для виживання в МАРЧЕНКО В. А. довготривалому періоді стратегічний потенціал фірми. Разом з тим, для подібного роду оцінок необхідно визначити критерії, відносно яких можна встановити рівні відповідності тих чи інших ресурсів фірми її стратегічним цілям по кожному рядку матриці, тобто необхідно визначити критерії оцінки стратегічних ресурсів.

Один із методів оцінки стратегічних ресурсів – структурний аналіз. Його основними принципами виступають: комплексність (одночасний взаємопов’язаний розгляд різних аспектів об’єкту аналізу), зіставність (розгляд структурних показників лише для однотипних за масштабами об’єктів, структурних підрозділів і однакових часових горизонтів їх функціонування), динамічність (розгляд усіх структурних показників у динаміці за певний період з метою виявлення тенденцій окремих підрозділів і МАРЧЕНКО В. А. фірми в цілому). Структурний аналіз стратегічних ресурсів включає аналіз всіх стратегічних ресурсів: структури основних і оборотних фондів, кадрових ресурсів фірми, просторових та інформаційних ресурсів, організаційно-виробничої структури та структури фінансових ресурсів фірми.

Матеріальні ресурси класифікують на такі групи: сировина і матеріали, покупні напівфабрикати, комплектуючі, паливо, тара й тарні матеріали, будівельні матеріали, запчастини тощо (згідно з планом рахунків бухгалтерського обліку підприємств, організацій та установ).

Виходячи зі стратегічних цілей підприємства на першому етапі аналізу матеріальних ресурсів розраховується потреба в них, аналізується забезпеченість потреб джерелами покриття (вивчаються строки, умови поставок і порядок розрахунків обсягів матеріальних ресурсів за укладеними договорами). Наступне завдання МАРЧЕНКО В. А. - оцінка обґрунтованості та ефективності формування портфеля замовлень на матеріальні ресурси. Тобто, оцінюються залишки матеріалів на початок і кінець планового періоду з урахуванням нормативного запасу та стратегічних цілей щодо обсягів виробництва, а також визначається рівень забезпеченості підприємства наявними матеріальними запасами. У процесі аналізу визначають: обсяги, якість та асортимент матеріалів, що постачаються; відстань і тривалість транспортування матеріальних ресурсів, терміни і ритмічність.

Наступним аналізу матеріальних ресурсів є аналіз ефективності їх використання. Для цього розраховується певна система техніко-економічних показників: матеріаловіддача, матеріаломісткість, коефіцієнт споживання матеріалів, швидкість обороту оборотність матеріальних запасів, термін зберігання запасів, визначається питома вага матеріальних витрат у собівартості продукції. За кожним показником встановлюються МАРЧЕНКО В. А. відхилення, їх причини, тенденції, динаміка. На даному етапі систематизуються та кількісно виміряються фактори, які зумовили відхилення фактичних показників використання матеріальних ресурсів та інших) від визначених цілями на даний період і на перспективу, моделюються взаємозв’язки між обсягом випуску продукції.

За даними аналізу підраховуються резерви економії сировини, матеріалів, палива та досліджуються можливості мобілізації виявлених резервів, тобто визначаються джерела і шляхи економії матеріальних ресурсів. Джерела економії показують, за рахунок чого можна досягти економії ресурсів, а шляхи економії – як саме, за допомогою яких заходів можна заощаджувати ті чи інші види ресурсів.

Техніка і технологія. Наявні техніка і технологія можуть відігравати МАРЧЕНКО В. А. подвійну роль: у разі їх технічної відсталості – обмеження подальшого розвитку підприємства, у разі їх прогресивності – конкурентна перевага.

Для визначення можливостей забезпечення технікою та технологією підприємства найчастіше аналізують їхню вартісну форму – основні фонди.

Завдання аналізу стану та ефективності використання основних виробничих фондів для оцінки можливостей забезпечення стратегічних цілей фірми в цій сфері можна визначити так: 1) виявлення забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів основними фондами, тобто встановлення відповідності величини, складу та технічного рівня фондів, потребам у них; 2) обстеження стану розвитку, обновлення та вибуття основних фондів; 3) визначення рівня використання основних фондів і факторів, які впливають на нього; 4) встановлення комплектності, повноти та МАРЧЕНКО В. А. ефективності використання парку обладнання в часі та за потужністю; 5) розрахунок впливу використання основних фондів на обсяг продукції, інші показники роботи підприємства; 6) виявлення резервів підвищення ефективності використання основних фондів.

Джерелами інформаціїдля аналізу основних фондів підприємства є: паспорт підприємства, план економічного та соціального розвитку; план технічного розвитку; баланси підприємства, звіти про власний капітал, звіти підприємства з продукції, звіти про наявність та рух основних фондів, амортизацію. Крім названих джерел інформації, для аналізу використовуються також дані проведених на підприємстві інвентаризацій, інвентарні картки обліку основних засобів тощо.

Аналіз основних фондів починають з визначення забезпеченості підприємства основними фондами (достатності основних фондів, їх динаміки, складу, структури МАРЧЕНКО В. А., технічного стану, рівня виробництва та його організації).

Велике аналітичне значення мають показники структури основних фондів. Насамперед, доцільно аналізувати основні виробничі фонди і фонди невиробничого призначення. Крім цього велике значення має поділ на активну частину (обладнання, робочі машини, інструменти тощо) та пасивну (створює умови для здійснення процесу виробництва). Найбільш економічне значення має класифікація, що виділяє окремі підгрупи основних фондів за функціональним призначенням: споруди, будівлі, передавальні пристрої, склади, машини й устаткування (робочі та силові машини, вимірювальні прилади, обчислювальна техніка), транспортні засоби, інструмент тощо. Аналіз у зазначених напрямках дозволяє виявити тенденції зміни структури основних фондів за групами. Порівняння з середніми та найліпшими показниками дасть МАРЧЕНКО В. А. змогу вжити відповідних заходів для відновлення оптимальної структури основних фондів.

Оцінка основних фондів підприємства є грошовим вираженням їхньої вартості. Основні фонди фірми оцінюються: залежно від моменту проведення оцінки – за первісною (початковою) чи відповідною вартістю; залежно від стану основних фондів – за повною або залишковою вартістю.

Наступним етапом аналізу основних фондів є вивчення технічного стану фондів, який характеризується такими показниками: коефіцієнт спрацювання (зносу), придатності, оновлення, вибуття, приросту тощо.

У процесі аналізу руху та технічного стану основних фондів перевіряється виконання плану впровадження нової техніки, введення в дію нових об’єктів, ремонту основних засобів. Визначається частка прогресивного обладнання в загальній його МАРЧЕНКО В. А. кількості і за кожною групою окремо, а також частка автоматизованого обладнання. Для характеристики вікового складу та морального зносу основні фонди групуються за тривалістю використання (за строками служби) – до 5 років, 5-10 років, 10-15 років тощо – та розраховується питома вага кожної групи до обладнання в цілому. Потрібно враховувати, що технічний стан обладнання залежить також від своєчасного і якісного їх ремонту.

Важливим етапом аналізу є вивчення забезпеченості підприємства основними фондами, яка характеризується показниками фондоозброєності праці та технічної озброєності праці (показують відповідно скільки гривень виробничих фондів або гривень активної частини основних фондів припадає на одного середньоспискового працівника). Далі переходять до аналізу ефективності використання основних фондів МАРЧЕНКО В. А., загальними показниками якої є фондовіддача та фондомісткість, детально аналізують, які фактори впливають на зазначені показники.

Показник фондовіддачі визначається для всіх основних фондів виробничого призначання та для активної їх частини. У процесі аналізу вивчається динаміка показників, порівнюється з стратегічними цілями і потребами, проводяться міжгосподарські порівняння.

Якісний і глибокий аналіз людських ресурсів фірми передбачає попереднє групування персоналу за певними ознаками. В управлінській практиці існують різні підходи до класифікації персоналу залежно від виконуваних функцій. Зокрема, за участю в процесі виробництва виділяють управлінський персонал (лінійні та функціональні керівники, спеціалісти, службовці), виробничий (основні та допоміжні робітники) та невиробничий персонал. Важливим напрямом класифікації персоналу є його розподіл МАРЧЕНКО В. А. за професіями, спеціальностями, кваліфікацією тощо.

З погляду стратегічних людських ресурсів персонал доцільніше поділити за роллю певних категорій чи груп в досягненні фірмою стратегічних цілей: 1) працівники, які визначають цілі розвитку підприємства; 2) працівники, які розробляють засоби досягнення цілей виробничої системи (продукцію, технологію, конструкторську та іншу нормативно-технічну документацію тощо); 3) працівники, що організовують процес створення засобів досягнення цілей підприємства; 4) працівники, які обслуговують процес створення засобів досягнення цілей фірми.

Під час аналізу поточного стану людських ресурсів (персоналу) фірми виконуються такі завдання: оцінюється існуючий кадровий потенціал фірми та його підрозділів; визначається ступінь відповідності загальноосвітньо­го та кваліфікаційного складу кадрів, його структури науково-технічному рівню МАРЧЕНКО В. А. виробництва і його організації; встановлюється забезпеченість виробництва кадрами; вивчається рух робочої сили (шляхом розрахунку коефіцієнтів плинності, стабільності, загального обороту, обороту з приймання і звільнення); визначається ступінь обґрунтованості завдань з підвищення продуктивності праці і зниження трудомісткості; виявляються резерви підвищення продуктивності праці.

Головним завданням оцінки і управління стратегічними кадровими ресурсами є формування високого кадрового потенціалу підприємства, тобто здатності персоналу ефективно вирішувати будь-які завдання, що визначаються вимогами ринку.

Кадровий потенціал фірми можна охарактеризувати цілим рядом показників, які умовно можуть бути об’єднані в дві групи: кількісні та якісні показники. До перших відносять чисельність працівників за категоріями, середній вік МАРЧЕНКО В. А. працівників, середній стаж роботи на підприємстві і на даній посаді, темпи плинності кадрів різних категорій тощо. До якісних показників можна віднести такі, як ціннісні орієнтації працівників, їх рівень освіти та кваліфікації, який характеризує професійну придатність працівників, їх компетентність, рівень культури та інше.

Розрізняють поточну і перспективну оцінку. Під час поточної оцінки аналізують те, як працівник виконує роботу. Перспективна оцінка визначається стратегічними цілями, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації з погляду можливості досягнення цілей, дозволяє прогнозувати потенційні можливості працівника.

Оцінка персоналу проводиться для визначення відповідності працівників їхньому робочому місці чи посаді, а також поставленим стратегічним цілям на основі трьох підходів МАРЧЕНКО В. А.: 1) оцінка потенціалу працівника, тобто оцінка знань, досвіду, ділових і моральних якостей, психології особистості, здоров’я, рівня загальної культури; 2) оцінка індивідуального внеску, яка дає змогу визначити якість, складність і результати праці конкретного працівника та його внесок в досягнення перспективних цілей; 3) атестація кадрів – це комплексна оцінка, яка враховує потенційний ті індивідуальний вклад працівників у стратегічний і досягнутий кінцевий результат. Оцінка персоналу повинна обов’язково включати психологічний компонент.

Виділяють цілу систему методів персоналу, основними з яких є: метод стандартних оцінок, алфавітно-числової оцінки, метод вимушеного вибору, опису, вирішальної ситуації, оцінки за результатами, за шкалою, методом комітетів, оцінки нормативам роботи, метод незалежних суддів, ситуаційного інтерв МАРЧЕНКО В. А.’ю, колективного обговорення тощо.

Як у вітчизняній, так і у зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об’єднують у три групи: якісні, кількісні та комбіновані. До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, еталону, а також метод обговорення. До складу кількісних методів відносять усі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника.

Оцінюються також і якості, складність функцій та досягнуті результати працівника, однак їх сукупність і зміст, бальна оцінка окремих ознак для робітників відмінна від характеристик керівників і спеціалістів. Використовуючи в сукупності одержані результати за всіма напрямками, можна здійснити комплексну оцінку працівника та його роботи. Результати МАРЧЕНКО В. А. оцінки повинні враховуватись в процесі переміщення кадрів. Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектування фірми висококваліфікованим персоналом та підвищення ефективності його роботи.

Основними завданнями аналізуфінансових та інформаційних стратегічних ресурсів є: вивчення вихідних умов функціонування фірми; встановлення змін в наявності і структурі фінансових ресурсів (капіталу) за звітний період та оцінка змін, що відбулися; відшукування шляхів нарощування капіталу, збільшення рівня його віддачі та укріплення фінансової стійкості підприємства.

Основними джерелами інформації для аналізу стану фінансів підприємства, формування і розміщення фінансових ресурсів (капіталу) є звітний бухгалтерський баланс, звіти про фінансові результати, про власний капітал, про рух грошових коштів, про наявність і рух основних засобів та МАРЧЕНКО В. А. інші форми звітності, данні первинного та аналітичного бухгалтерського обліку, які розшифровують і деталізують окремі статті. При цьому застосовують такі основні методи аналізу: горизонтальний, вертикальний, коефіцієнтний, інтегральний, порівняльний та факторний аналіз тощо.

Загальна методика аналізуфінансових ресурсів виглядає наступним чином. На першому етапі здійснюється аналіз бухгалтерського балансу як основного джерела інформації про діяльність фірми, аналізуються загальні тенденції розмірів і складу фінансових ресурсів фірми. Другий етап охоплює аналіз наявності, складу і динаміки джерел формування капіталу фірми (аналіз пасиву, тобто власного та залученого капіталу підприємства). Наступний крок – аналіз розміщення капіталу підприємства (аналіз активу: структурний аналіз, визначення причин змін). Аналізується стан, динаміка МАРЧЕНКО В. А. і якість основних засобів, довгострокових вкладень, досліджується стан запасів і дебіторської заборгованості, аналізуються залишки і рух грошових коштів. Заключним етапом є аналіз ефективності та інтенсивності використання фінансових ресурсів, який передбачає підрахунок рентабельності капіталу та його факторний аналіз, аналіз оборотності капіталу, оцінку ефективності використання залученого капіталу, ефект фінансового важеля, аналіз доходності власного капіталу. Результати вищевикладеної методики аналізу порівнюються з стратегічними потребами, зіставляються з стратегічними цілями і сприяють формуванню стратегічних фінансових ресурсів підприємства.

Розглянемо основні напрямки аналізу балансу як початкового етапу аналізу фінансових ресурсів. Баланс – це групування інформації на початок і кінець звітного періоду, тобто підсумок господарських операцій на певну дату. Тому МАРЧЕНКО В. А., вивчаючи баланс, керівники підприємства формують уявлення про місце свого підприємства серед інших підприємств, пересвідчуються в правильності вибраного стратегічного курсу, ефективності використання ресурсів. Вивчення балансу дає можливість оцінити динаміку зміни майна фірми, структуру пасиву й активу, прослідкувати напрями зміни окремих показників фінансової діяльності. Аналіз балансу починається з експрес-аналізу, метою якого є поточна і достатньо швидка оцінка фінансового стану і динаміки розвитку підприємства. Етапи експрес-аналізу: підготовчий; попередній огляд бухгалтерської звітності; читання балансу. Порівнюється валюта балансу за звітний та попередні періоди та визначається загальне спрямування балансу. Динаміка балансу порівнюється з динамікою обсягу виробництва, реалізації продукції, а також прибутку підприємства. Загальний напрямок МАРЧЕНКО В. А. аналізу структури балансу будується від загального до часткового, тобто спочатку вивчається в цілому кожний розділ, потім – постатейний аналіз, тобто здійснюється так званий вертикальний аналіз. Він дозволяє оцінити питому вагу кожної статті балансу по відношенню до валюти балансу. Паралельно з вертикальним здійснюється горизонтальний аналіз, тобто порівнюється кожна стаття балансу і розраховуються зміни абсолютних і відносних величин, здійснюється якісна характеристика виявлених відхилень.

Від правильності та доцільності вкладення фінансових ресурсів у активи залежить стабільність фінансового стану підприємства, тому необхідним є вивчення складу, структури фінансових ресурсів та джерел їх утворення та розміщення, а також дослідження причин зміни.

Зокрема, аналіз формування МАРЧЕНКО В. А. капіталу – це аналіз пасиву балансу. Відомості, які приводяться в пасиві балансу, дозволяють визначити, скільки залучено в оборот підприємства довго- та короткострокових коштів, звідки взялися кошти, кому за них зобов’язано підприємство. Під час аналізу пасиву досліджується загальна сума власного та залученого капіталу, їх динаміка, загальна структура джерел капіталу, з’ясовується причина змін окремих складових і дається оцінка цих змін за звітний період. Аналіз розміщення капіталу здійснюється шляхом аналізу активів балансу. Тобто встановлюються зміни в активах, їх динаміка, проводиться структурний аналіз (визначається склад і динаміка основних фондів, довгострокових вкладень, незавершеного виробництва, інших нематеріальних активів, оборотних активів), вивчаються активи шляхом поділу за ліквідністю МАРЧЕНКО В. А., визначаються причини змін.

Оскільки надійний фінансовий стан залежить і від раціональної організації використання фінансових ресурсів, то, крім оцінки активів і пасивів балансу, необхідний подальший поглиблений аналіз, зокрема аналіз ефективності та інтенсивності використання капіталу, який передбачає розрахунок цілої сукупності показників рентабельності та оборотності капіталу тощо.

Здійснивши аналіз фінансової діяльності та знаючи обсяги фінансових ресурсів підприємства, керівництво розробляє стратегії використання фінансових ресурсів, якими можуть бути:

1) капітальні вкладення у «цільові» ринки (забезпечення маркетингових стратегій); географічні, певного товару;

2) інвестування в основний капітал (забезпечення виробничих стратегій) для створення нових потужностей, модернізації виробництва, придбання устаткування, інструментів; в акції;

3) зменшення / збільшення оборотного капіталу в результаті стратегічних вкладень МАРЧЕНКО В. А.;

4) інвестиції в розвиток НДР, систем управління тощо. Іншим напрямком використання фінансових ресурсів є виплата дивідендів, погашення дебіторської заборгованості, формування стратегічних фондів.

Під стратегічною інформацією розуміють дані про стан зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, які аналітично оброблені та можуть бути використані в процесі формування та реалізації стратегії.Особливості стратегічної інформації обумовлюють вимоги до неї: надійність, достовірність, ступінь «кастомізації», релевантність, упорядкованість, «прозорість» тощо. Для формування ефективної системи стратегічної інформації підприємства важливим є питання її класифікації. Існують наступні ознаки поділу: 1) часовий період – розрізняють минулу (про минулу діяльність фірми), поточну (про поточні проблеми та можливості), прогнозну (про можливі обставини); 2) за МАРЧЕНКО В. А. змістом – інформація про зовнішнє оточення (про ринок, умови конкуренції), про внутрішнє середовище (про сильні і слабкі сторони) та інформація щодо реалізації стратегії.

Система стратегічної інформації підприємства включає стратегічну інформацію: 1) про формування стратегії; 2) для контролю за реалізацією стратегії; 3) негативну інформацію про підприємство (порушення чинного законодавства, недобросовісна конкуренція, «провал» стратегії тощо).

Система стратегічної інформації повинна діяти в межах інформаційно-управлінських систем (ІУС), під якими мають на увазі комплекс обладнання, процедур, методів та персоналу, що дозволяє створювати, обробляти, зберігати та розподіляти достовірну інформацію для прийняття тактичних і стратегічних рішень. ІУС дає змогу: нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне, складати прогнози розвитку подій, мати уявлення про МАРЧЕНКО В. А. реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу, відслідковувати події в зовнішньому середовищі. ІУС охоплює підсистему стратегічної та прогнозної інформації та підсистему оперативної інформації. В межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства.

У результаті аналізу внутрішнього середовища необхідно скласти таблицю сильних та слабких сторін діяльності підприємства (Табл. 4).

Таблиця 4

Перелік сильних та слабких сторін підприємства

Функціональні сфери внутрішнього середовища Сильні сторони Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство, в балах Слабкі сторони Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємств-во, в балах
Маркетинг 1. 2. ….
Виробництво та технологія 1. 2. ….
Фінанси та інформація
НДДКР
Персонал
Організація МАРЧЕНКО В. А. управління
Організаційна культура та імідж

Представлена таблиця буде основою для складання матриці SWOT- аналізу.

2.2. Аналіз факторів безпосереднього оточення

Середовище прямого впливу охоплює фактори, що безпосередньо впливають на діяльність організації і відчувають на собі її зворотній вплив. До цих факторів можна віднести постачальників, трудові ресурси, споживачів і конкурентів.

Постачальники. Вплив постачальників полягає передусім у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися по­стачальниками, безпосередньо впливають на собівартість про­дукції, а та впливає на конкурентоздатність як товару, так і самої фірми-виробника.

Розрізняють постачальників капіталу, трудових ресурсів, ма­теріалів, сировини, обладнання.

Якість продуктів фірм-постачальників впливає на якість про МАРЧЕНКО В. А.­дуктів фірм-споживачів. Тому необхідно вивчити інформацію про якість, технічні характеристики товару, ціну, умови поста­чання, форму платежу, особливості застосування. Дуже важ­ливими є дані про дисципліну поставок, яку може забезпечити постачальник. Невчасні поставки можуть негативно вплинути на результати діяльності фірми-споживача.

Основні чинники, які можна використовувати для характеристики постачальників, це:

- загальна оцінка ринку продукції, яка буде закуповуватись у постачальника;

- характеристика особливостей продукції (дефіцитність, ліквідність, універсальність, довгозношуваність тощо);

- розподіл «ринків сировини» (постачальників) і основні тенденції їхнього розвитку/занепаду;

- оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;

- еластичність пропозиції ресурсів за ціною;

- кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постача МАРЧЕНКО В. А.­льників);

- можливості використання ресурсів-замінників (оцін­ка мобільності переходу на використання інших ре­сурсів);

- кількість (відсутність) підприємств, що можуть постав­ляти продукти-замінники;

- кількість галузей (підприємств), що використовують ана­логічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресур­сами);

- оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо - рівень витрат на поставки в галузі та їхня тенденція);

- оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постачальника;

- оцінка можливостей вертикальної інтеграції постачаль­ників і виробників за окремими видами ресурсів.

Капітал.Для росту і процвітання фірмі потрібні не тільки постачальники матеріалів, але і капіталу. Таких потенційних інвесторів декілька: банки, програми федеральних установ по надання позик, акціонери і МАРЧЕНКО В. А. приватні особи, що акцептують векселі компанії чи її облігації, які купують.

Трудові ресурси.Адекватне забезпечення робочої сили потрібних спеціальностей і кваліфікації необхідно для реалізації задач, зв'язаних з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал і матеріали, усе перераховане не має сенсу.

Посередники.Маркетингові посередники-це фірми, що допомагають компанії в просуванні, збуті і поширенні її товарів серед клієнтури. До них відносяться торгові посередники, фірми-фахівці по організації товароруху, агентства по наданню маркетингових послуг і кредитно-фінансові установи.

Контактні аудиторії– суб’єкти зовнішнього середовища, що виявляють реальний чи потенційний МАРЧЕНКО В. А. інтерес до організації або впливають на її здатність досягати поставлених цілей. Контактні аудиторії можуть або сприяти, або протидіяти зусиллям фірми з обслуговування ринків. Будь-яка фірма діє в оточенні контактних аудиторій таких типів:

1. Фінансові кола. Впливають на здатність фірми забезпечувати себе капіталом. Основними контактними аудиторіями фінансової сфери є банки, інвестиційні компанії, брокерські фірми фондової біржі, акціонери. Фірма повинна домагатися прихильності цих аудиторій, публікуючи річні звіти, даючи відповіді на питання, що стосуються усієї фінансової діяльності, і представляючи фінансовому співтовариству докази своєї фінансової стійкості.

2. Контактні аудиторії засобів інформації. Аудиторії засобів інформації - організації, що поширюють новини, статті і редакційні коментарі. У першу МАРЧЕНКО В. А. чергу це газети, журнали, радіостанції і телецентри. Будь-яка фірма зацікавлена в тому, щоб засоби інформації більше і краще висвітлювали її діяльність.

3. Контактні аудиторії державних установ. Керівник повинен обов'язково враховувати усе, що відбувається в державній сфері.

4. Громадські групи дій. Маркетингові рішення, прийняті фірмою, можуть викликати питання з боку організацій споживачів, груп захисників навколишнього середовища, представників національних меншостей та ін.

5. Місцеві контактні аудиторії. Будь-яка фірма має справу з місцевими контактними аудиторіями, такими, як жителій общинні організації. Для роботи з місцевим населенням крупні фірми звичайно призначають спеціального уповноваженого по зв'язки з громадськістю, який буває присутнім на зборах членів МАРЧЕНКО В. А. громади, відповідає на запитання, робить внесок у розв’язання нагальних проблем.

6. Широка публіка. Фірмі необхідно стежити за відношенням широкої публіки до своїх товарів і своєї діяльності. І хоча широка публіка не виступає у вигляді організованої сили, образ фірми в очах публіки позначається на її комерційній діяльності.

7. Внутрішні контактні аудиторії. До внутрішніх контактних аудиторій фірми відносяться її власні робітники та службовці, добровільні помічники, керуючі, члени ради директорів. З метою інформування і мотивування членів своїх внутрішніх контактних аудиторій великі фірми видають інформаційні бюлетені і вдаються до інших форм комунікації. Коли робітники та службовці добре настроєні відносно власної фірми МАРЧЕНКО В. А., їх позитивне відношення поширюється й на інші контактні аудиторії.

Споживачі. Діяльність будь-якої організації спрямована передусім на за­доволення потреб споживачів. Першочерговим завданням при здійсненні аналізу впливу споживачів є визначення попиту на продукцію фірми. Аналіз потреб передбачає визначен­ня сегментів ринку та вибір тих сегментів, які є найбільш ціка­ві для даної фірми, вивчення поведінки споживача та моти­вацію його рішень, пошук причин незадоволеності потреб спо­живачів.

Сегментація визначається як поділ ринку на визначені групи споживачів, кожну з яких можна вибрати в яко­сті цільового ринку, що потребує специфічних товарів, марке­тингових програм.

Споживачі відрізняються один від одного за МАРЧЕНКО В. А. багатьма пара­метрами.

Найважливішими вимогами до ефективної сегментації є:

- вимірність сегмента (сегментів), що пов'язана з мо­жливістю отримання інформації про його ключові пара­метри;

- доступність сегмента (сегментів), що насамперед відо­бражає можливості ефективного використання каналів розподілу, що має фірма у своєму розпорядженні;

- істотність сегмента (сегментів) визначається його роз­мірами, що повинні бути достатніми для окупності ви­трат на розробку окремих маркетингових програм.

Важливі вигоди, які додатково може отримати фірма, про­водячи сегментацію, складаються з: ліпшого розуміння потреб споживачів, що змінюються (у тому числі потенційних), а також підвищення присто­совуваності до цих змін; більш системної оцінки конкурентних процесів на різ­них МАРЧЕНКО В. А. сегментах; можливості ефективнішого використання внутрішньо організаційних, насамперед маркетингових ресурсів.

Конкуренти. Найбільше уявлення про основних конкурентів можна отри­мати досить швидко на базі вивчення даних про їхнє положен­ня в галузі, про стратегічні цілі, основні підходи до ведення конкурентної боротьби. При вирішенні питання, сприятливу чи несприятливу позицію за­ймає конкурент для завоювання ринку, необхідно сконцентру­вати увагу на оцінці його потенційних можливостей діяти ліпше або гірше за інші компанії. Надійність утримання фірмою своєї частини ринку залежить від стійкості компанії до тиску кон­курентів; від того, чи має вона конкурентні переваги, чи про­грає у конкурентній боротьбі, а також МАРЧЕНКО В. А. від того, чи буде підда­ватись саме ця фірма нападам з боку інших фірм галузі. Добре організована діяльність щодо збирання ін­формації про супротивника дозволяє передбачити його дії та підготувати ефективні контрзаходи при розробці найкращо­го плану дій своєї фірми. Показники конкурентоспроможності підприємства представлені в додатку Б.

Структурно-логічна схема процесу діагностики стану підприємства у конкурентному середовищі представлена у додатку В.

2.3. Аналіз віддаленого середовища

Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здій­снюється шляхом оцінки та аналізу економічних, технологічних, соціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів. Середовище непрямого впливу зазвичай складніше, ніж середовище прямого впливу. Керівництво найчастіше змушене спиратися на припущення про таке середовище, опираючись на МАРЧЕНКО В. А. неповну інформацію, у спробах спрогнозувати можливі наслідки для організації.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначеним за допомогою таких груп чинників:

1. Стан економіки та ринків (економічні фактори): характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція)$ система оподаткування та якість «економічного законодавства» (в тому числі можливості вивезення прибутків); масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств); загальна кон’юнктура національного ринку; розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (взагалі); розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми; стан фондового ринку; інвестиційні процеси; ставки банківського проценту; система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін; вартість землі.

2. Діяльність МАРЧЕНКО В. А. уряду (політико-інституційні фактори):стабільність уряду; державна політика приватизації/націоналізації; державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі); рівень протекціонізму (взагалі); зростання/зменшення значення уряду як замовника; міждержавні угоди з іншими урядами; рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети); вимоги забезпечення рівня зайнятості; державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств; рівень корупції державних структур; рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками)

3. Структурні тенденції:структура галузей національної економіки; виникнення нових галузей; згортання діяльності «застарілих» галузей; вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей і підприємств (у тому числі вплив антимонопольного законодавства); зміни оптимальних розмірів підприємств.

4. Науково-технічні МАРЧЕНКО В. А. тенденції:«технологічні прориви» (де саме); скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій; питома вага наукоємких виробництв і продукції; вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність; вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв; вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.

5. Природно-екологічна складова:природно-кліматичні умови; територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів; розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів; законодавство з економічних питань (можливість змін і обмеження, що ними зумовлені); стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

6. Тенденції ресурсного забезпечення:структура і наявність національних ресурсів; імпорт/експорт; рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами; доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення МАРЧЕНКО В. А.).

7. Демографічні тенденції:кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їх доходах); наявна та потенційна кількість робочої сили; кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили).

8. Соціально-культурна складова:сприяння/недовіра до приватного бізнесу; відносини «підприємство – громадські організації»; «економічний націоналізм», ставлення до іноземців; профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.

9. Несподіванки стратегічного характеруі можливі горизонти стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки).

10. Міжнародне середовище (по окремих країнах):структура господарства країни; характер роз


documentbajlhoj.html
documentbajloyr.html
documentbajlwiz.html
documentbajmdth.html
documentbajmldp.html
Документ МАРЧЕНКО В. А.